面對二十一世紀全球化、數位化快速的競爭環境，企業應具備甚麼經營特質才能因應挑戰？
我們認為最重要的是不停的創新變革與轉型，並且必須將變革與轉型視為常態。過去組織的改造或轉型，通常是因為面臨經營困境等問題，但是今日組織的變革和轉型，卻是為了如何不斷追求卓越和再創經營巔峰。
麥肯錫提出企業要追求卓越必須依據組織七要素，簡稱7S模型。在模型中，戰略、結構和系統被認為是企業成功的“硬體”，風格、人員、技能和共同的價值觀被認為是企業成功經營的“軟體”， 麥肯錫強調在執行過程，七要素是互相關連。一直到1993年麥可韓默提出企業再造鑽石(Reengineering Diamond)架構，他認為企業流程必須從資訊科技驅動和重新設計，才能大幅度砍掉營運成本及改善客戶服務，而資訊科技、流程、組織架構、衡量系統、價值與信仰五要素是企業流程再造的模型。
這些模型都是在過去靜態環境下所發展出來，面臨二十一世紀的動態競爭環境，企業營運模式及管理模式的持續創新是競爭的關鍵，所以 組織的轉型改造應從管理人員的工作流程改變開始，也就是管理系統的檢討，並由管理系統持續轉動組織架構、人員、流程、資訊科技的 創新檢討，何總經理稱此五要素為〝SOPPI〞。S:System, O: Organization Structure, P: People, P: Process, I: Information & Intelligence Technology，管理者如何做策略與日常管理決策才是轉動組織變革與轉型的成功關鍵。何總經理並依據SOPPI動態運轉的架構，並經過過去所有專案的執行驗證和修正，發展出組織變革12大步驟、100天快速成果 – 快速行動與合力促進(Rapid Action Workout: RAW) 、創新轉型的Deep Workout: IBL+OKR+AI等方法論，但實際專案的執行，每個客戶都是獨特的，唯有依據客戶實際情況做最適當的客製設計， 才能確保專案最終成果的實現。
雖然企業經營管理的理論在教科書中隨處可見，但如何將理論轉化為行動、落實，乃是許多企業經營者面臨的難題。有鑑於此，我們的服 務不僅提供企業寶貴的專業知識，並且負責將改革建議付諸實際行動，並獲得實質的成果改善。
快速行動、合力促進(Rapid Action Workout)
我們強調簡單、快速、結果，在100天的專案時間裡，我們會規劃一個全職駐廠的團隊，實際參與客戶現場的每日作業，共同和客戶執行組織轉型的 變革，主要分成三大階段進行：
我們會和客戶一起建立經營現況分析，首先針對客戶專案相關人員進行工具、管理系統、專案管理、問題 分析與解決問題能力等的訓練，然後我們會就整個企業的定位、策略、資源佈置與利用、競爭能力等做分 析瞭解，並與管理階層共同建立組織的首要18項經營目標，同時針對現行核心流程與管理系統做跨部門檢 討，辨認領先關鍵指標，做基準值分析和建立假設模擬的企業案例(What-if Simulation Business Case) 及量化改善機會等，最後一起和客戶團隊向高階經營層報告，以進行戰略高階行動對策的校準和改變願景 的共識。為了進入第二階段改變的設計與執行，我們會協助客戶建立執行改善專案團隊、改善目標、高階 專案計劃等，包括最主要的快速效益計劃(Quick – Win Plan)。
此階段的進行，主要分為三個主軸。
為專案變革的溝通，包括專案命名、雙週高階經營層檢 討會議的設計、專案啟動會議、專案結案發表會議、專案進展的傳達溝通設計 – 佈告欄與網路等。
為作業流程、組織、管理系統的設計與安裝(Installation)， 我們會先指導客戶進行高階的流程與系統設計， 然後依據實際情況和較佳實務做法，一起和客戶進行客 製的細部設計。我們會先指導設計及執行快速改善效益 的區域，並且所有的安裝都會先進行 Dry Run, Wet Run，以確保客戶對所有的設計改變Take Owner ship。
為行為改變訓練課程的設計與執行，任何績效改善專案 若不能審視，並處理組織內的成員在變革過程中所遭遇 的困難與阻力，則此專案注定會失敗。在行為改變訓練中，我們透過嚴謹且系統化的手法來培養相關主管的管 理技能，並促動行為上的改變，以協助客戶達到最佳化 的績效。並使得變革的結果更容易預測與掌控。
執行過程中，我們會參與客戶日常作業檢討，並針對複雜問題協助建立跨部門合力促進小組(Workout Team)，進行立即改善的行動對策。通常我們會於此階段導入Good-Idea Suggestion System，推動及鼓勵組織的學習和創新文化。我們會和公司經營層，共同建立專案績效獎金，以鼓勵突破更挑戰性的目標，並推動績效導向的組織文化。執行過程中，我們會協同相關主管依據流程檢討領先與落後管理指標，建立系統化的管理報表，以落實管理階層策劃、分析、決策及解決問題的效果。我們的執行是透過管理流程檢討改變，再連結核心作業流程、組織架構、IT系統、人員做整合改變的執行，我們所創造的是全面組織轉型效益。
所有的改變，必須透過持續的跟催與檢討，我們會建立落實矩陣，在執行過程中，創造標竿學習與有效的改變。所有安裝的要件，我們會應用組織學習與內化三步驟，即機械式一致性(Mechanical Compliance)、瞭解度(Understanding)、使用效果(Usage)來落實改善的持續效果。
在專案結案時，我們會協同客戶主管做最後的總結報告，共同檢視專案成果。並依據專案考核表，給予量化、非量化的評量與回饋，頒發獎金與〝快速行動合力促進〞合格層級認證書，培養組織內部種子與強化組織內部持續績效改善成果。
組織變革與轉型十二大關鍵執行步驟
(1)領導危機意識，選定變革領導者和及早處理麻煩人物 (Burning Platform & True Change Leaders)
(2) 溝通變革願景，激發大膽創新想法 (Change Vision & Big Thinking)
(3) 授權跨部門團隊，以流程跨部門展開檢討實際問題 (Management Buy -In)
(4) 建立績效基準值及企業案例 (Baseline & What-If Simulation Business Case)
(5) 優先容易執行項目，強調立即行動 (Bias for Action)
(6) 專案命名及設計變革溝通計劃 (Change Communicating Planning)
(7) 建立專案區域計分卡及訂定夠挑戰 性的目標 ( Area Scorecard & Impossible Goal)
(8) 密集緊湊的執行，並和日常營運管理系統整合變革( Integrated with Daily Operating System Change)
(9) 創造短期成效，宣揚成就 (Create Shor term Win)
(10) 系統化持續跟催行為及能力的改變，形成改變的組織文化 (Systematically Follow-up & Weave Change into Culture)
(11) 執行專案成果發表會，並連結到組織年度績效與獎金系統 ( Integrated with Performance Appraisal & Award System)
(12) 導入流程負責人及執行管理責任到底 (Processownes + Management Accountability )
Deep Workout通常是在企業追求更持續的創新突破時使用，此方法與相關工具能有效整合推動數位轉 型及逆轉組織責任到底的團隊文化轉，專案內容包括建立智能轉型辦公室 (STO)、策略聚焦與目標建立、 OKR執行、數位成熟度盤點、設計數位變革與轉型藍圖、執行客製的行為改變訓練與關鍵成果評核與獎勵等。
1. 協同推動數位能力與數位商機 (工業4.0)的轉型
2. 領導人才培育與提升精準管理決策力
3. 組織創新與突破
併購後營運綜效整合及創新管理服務
※併購戰略方針：『先做強再做大』
估值通常是最被關注的議題，到底應該是花多少錢才是對的，其實併購的第一個問題應該是為什麼要併購，你想從併購得到什麼？而通常營運綜效是最普遍的議題，但是大部分企業併購後卻未能實現期望的價值。Coopers & Lybrand於1992年研究了100家併購失敗的公司，發現有85%的併購失敗主要原因是管理風格和公司文化的差異，許多企業在併購前一般只重視戰略和財務因素，忽略兩家企業併購後文化的相容性。
最重要的是具彈性的變革管理能力，但面對諸多有待解決的議題，人員面的問題卻往往最容易被忽略，所以經驗愈豐富的併購交易高手，愈會將文化議題與文化衝突視為主要障礙。在併購交易後的第一個100天，是綜效整合重要的里程碑，因為這是相關人等最願意持開放的心態接受新觀點與新工作方法的階段。因此，併購交易完成後100天內，能否採取適當行動是併購交易能否成功的關鍵時間，而創造Early Quick Win是穩定軍心和降低整合抗拒的重要手段，另外建立健全的衡量機制來評估雙方組織的進展是必要的，這能讓領導人在必要的時候快速採取修正行動。
接下來就進入創新綜效之長期抗戰，評估整合成效，並進行流程與管理系統的標竿學習與創新，重塑新氣象和導向新的最佳管理實務典範，最後檢討每次的併購經驗，將併購能力建立為組織的核心能力。
宏信威(ETP)公司
具有豐富的變革與轉型經驗，能提供企業完整的併購後(Post M&A)整合服務，協助客戶制定有效的文化整合計畫，能及早和快速實現併購價值，並協助客戶發展併購的核心能力。
Merger & Acquisition Integration approach - ETP