台灣的公司治理一直都是從立法角度推動，讓大部分上市櫃公司的負責人分不清楚什麼是治理？什麼是管理？使得台灣的治理一直停留在消極的防弊與監督，這也讓台灣企業的第二代傳承與接班變得僵硬和衝突不斷，最近東元集團父子之爭就是典型例子。 ▼文章超連結▼ https://m.ctee.com.tw/album/content/842202?category=e4614

企業數位化轉型五個構面思考 內部垂直價值鏈數位化/整合(智慧製造) 現場數據連網是否整合完成(如ERP, PLM, MES, CRM, SCM, PLC…)？通常會廣泛應用在改善產銷排程與派工、人員生產力、機台生產力、製程與機台控制、品質檢驗、設備維護以及機器人控制等方面，從而有效提升生產效率、彈性和品質，同時最大化成本效益，並加速全面創新。例如

究竟是什麼原因，造成組織智商的低落？例如，跨部門會議上一再老生重談的問題，大家卻提不出解決方案，即使提出來了，執行力也很低落。公司的員工個別來看，都是充滿創意也願意捲起袖子做事的人，但是在企業的組織環境下，卻變得發言謹慎、對問題束手無策。若是沒有整體「系統」的概念，管理者很容易把它歸類為「人」的因素。於是部門間的推諉或官僚，被定義成員工的態度有問題，針對個人

所謂策略管理，大致上涵蓋三個基本問題： 第一我們要朝那裡去？ 第二我們現在在那裡？ 第三我們如何去那裡？ ˙「我們要朝那裡去？」 微笑曲線理論是以曲線兩端為品牌通路與技術專利，屬於高毛利區，而中間就是低毛利的代工；企業要有高毛利，策略的方向就是要往兩端移動。但由於   產品嚴重同質化、產品生命周期愈來愈短

舊時代的經理人，試圖以SOP（標準作業流程）、表單、報告來管理員工，採購單位則是以報價單、效益分析表、合約來管理供應商。但是過度控制的結果，就是壓縮創意、熱情與彈性應變能力。在商業環境變得更快、更複雜的情況下，「控制」不但很難達到商業目標，還會適得其反。 從「控制」到「共生」 商業模式與組織發展的變革之道 | 何曜宏 | 遠見雜誌 (gvm.com.tw)

變革並不是要一次改造整座果園，太過激進的手法對企業有害無益。變革初期的要務是找出什麼是「低垂的果實」，它可能僅是基本流程的改善、基本動作的強化，這些看似基礎的管理作為，很可能因為團隊太過安於現狀，反而被長期忽略。透過外部力量的推動，低垂果實被發現、被摘取下來後，就是變革專案中快速且短期的勝利，又稱之為「Quick Win」。 「Quick Win」當然不是