我們的願景協助我們的客戶永續經營，不斷持續再創經營巔峰
我們的核心能力組織變革與轉型
數位科技正加速全球企業間的競爭，同時也迫使企業不斷的經營創新與轉型。何曜宏總經理提出今日企業應有的TOP-2經營新思維 -〝定位(Re-positioning)〞與〝團隊(Team-building)〞。而〝定位〞必須從〝機會〞與〝能力〞不斷進行突破性思考與創新、探索新的創新機會，但企業若沒有同步持續建立新的競爭門檻，機會也可能是曇花一現，所以企業也必須持續創新新的核心競爭能力！〝定位〞簡單講，就是不斷重新思考企業要如何賺錢與營收成長的方式。而〝團隊〞簡單講，就是如何發揮組織最大力量、有效去實現〝機會〞與〝能力〞，創造企業的卓越成長與永續經營！〝團隊〞的建立，是今日企業變革與轉型的最基礎、最關鍵的議題，必須面臨從過去的管理控制到領導創新的轉變、功能組織的角色與職掌到水平組織責任到底(Accountability)、授權第一線員工的逆轉責任到底(Accountability reversing)，這是組織文化的大變革！
定位
"機會" 我們公司賺錢方式還可以維持嗎？別的競爭者正在如何改變？可以為客戶創造什麼新 的附加價值？也可以從價值鏈、產業供應鏈，探索是否有什麼整合創新機會？過去我們通常習慣於垂直的邏輯性思考，而〝機會〞更需要多一些水平思考，也可以從平台 的思維創造新的共生系統(Ecosystem)和新的商業模式。
經營者必須以客戶為中心不斷創造附加價值的成長，不能只是停留在過去追求降低成本的管理思維。不再只是滿足客戶需求，而是能深入觀察客戶如何使用或感受你的產品和服務，洞察客戶未被滿足的需求和痛點，並進行客戶區隔，重新進行目標客戶設定、新產品策略與技術發展到商業模式創新的設計等。
經營者必須以客戶為中心不斷創造附加價值的成長，不能只是停留在過去追求降低成本的管理思維。不再只是滿足客戶需求，而是能深入觀察客戶如何使用或感受你的產品和服務，洞察客戶未被滿足的需求和痛點，並進行客戶區隔，重新進行目標客戶設定、新產品策略與技術發展到商業模式創新的設計等。
"能力" 我們憑什麼本事賺錢？我們有什麼核心競爭能力？在過去制定競爭戰略的目的就是如何保持長期競爭優勢，但現在競爭戰略的目的是要不斷創造新的競爭優勢。香港利豐集團是一家貿易起家的公司，為什麼它可以成為全球500大的企業，而且一直保持兩位數字的獲利能力，因為它的經營本質已經不是貿易公司，他們是靠不斷追求供應鏈管理的卓越在賺錢。
在科學化的管理下，組織的設計講求專業與分工、角色與職掌，所以每個人的經驗變得非常重要，但停留在功能底下的豐富經驗，卻無法有效和快速解決現在企業面對的問題，所以現在最重要的是解決問題的能力，但〝能力〞必須來自組織內部端到端的整合、授權開始。
在組織創新過程中，領導力變得非常重要，今日領導者必須以成長型思維去適應充滿不確定性未來，把關注點從到底做錯了什麼，轉變到我們從中學到了什麼，這樣才能鼓勵創新的文化。另外領導者必須擁抱資訊和人工智慧科技，包括如何從工作流程的智能化、自動化到精準管理決策能力的提升，這是進入數位轉型的關鍵。
在科學化的管理下，組織的設計講求專業與分工、角色與職掌，所以每個人的經驗變得非常重要，但停留在功能底下的豐富經驗，卻無法有效和快速解決現在企業面對的問題，所以現在最重要的是解決問題的能力，但〝能力〞必須來自組織內部端到端的整合、授權開始。
在組織創新過程中，領導力變得非常重要，今日領導者必須以成長型思維去適應充滿不確定性未來，把關注點從到底做錯了什麼，轉變到我們從中學到了什麼，這樣才能鼓勵創新的文化。另外領導者必須擁抱資訊和人工智慧科技，包括如何從工作流程的智能化、自動化到精準管理決策能力的提升，這是進入數位轉型的關鍵。
"團隊" 何謂〝組織智商〞?
何曜宏總經理在 2010 年提出〝組織智商的概念〞，所謂組織智商 = ∑員工在工作上實際使用的智商 ÷ ∑員工個人的智商，一般企業的組織智商都低於 0.5，如日本知名企業家稻盛和夫在〝日本航空 再生〞一書提到，日航員工一切都是依據 SOP 來決定如何執行業務，但當碰到一些狀況是 SOP 沒 有提到的，就不知道如何做或也不敢自己決定，他們成為 SOP 下的傻瓜!
由於科學化管理講求 SOP 和紀律管理，功能組織的分工一定會走向官僚文化，最後員工只知其然 而不知其所以然，員工就會愈來愈被動，這樣的企業不會有創新力!何曜宏總經理常說:任何再 好、再大的企業，組織只要呈現官僚，企業就註定邁入衰退、老化與死亡!
企業只要能提高組織智商，就能提升企業的獲利，虧損的公司都能順利轉虧為盈，而持續推動團隊的文化，就能支持機會與能力的不斷創新與經營卓越。所以領導者必須建構新的組織環境，推動跨部門的團隊整合，從內部價值鏈的整合開始，在不斷從外部產業供應鏈、客戶進行整合，進一步要能以平台思維，創新新的生態系統！而背後最重要的推動力量，就是〝團隊〞的文化和管理機制，在執行的變革過程可以整合敏捷（SCRUM）和目標與關鍵結果(OKR: Objective & Key Results)的手法不斷進行逆轉責任到底( Accountability-reversing)，持續授權第一線員工針對客戶提供快速和有價值的服務。而組織推動最大的障礙是員工過去的價值觀和思維模式，如何改造人的想法和做法才是真正的成敗關鍵，這包括科學管理模式下的組織結構設計、績效管理與獎勵、人才培育的變革等。
何曜宏總經理在 2010 年提出〝組織智商的概念〞，所謂組織智商 = ∑員工在工作上實際使用的智商 ÷ ∑員工個人的智商，一般企業的組織智商都低於 0.5，如日本知名企業家稻盛和夫在〝日本航空 再生〞一書提到，日航員工一切都是依據 SOP 來決定如何執行業務，但當碰到一些狀況是 SOP 沒 有提到的，就不知道如何做或也不敢自己決定，他們成為 SOP 下的傻瓜!
由於科學化管理講求 SOP 和紀律管理，功能組織的分工一定會走向官僚文化，最後員工只知其然 而不知其所以然，員工就會愈來愈被動，這樣的企業不會有創新力!何曜宏總經理常說:任何再 好、再大的企業，組織只要呈現官僚，企業就註定邁入衰退、老化與死亡!
企業只要能提高組織智商，就能提升企業的獲利，虧損的公司都能順利轉虧為盈，而持續推動團隊的文化，就能支持機會與能力的不斷創新與經營卓越。所以領導者必須建構新的組織環境，推動跨部門的團隊整合，從內部價值鏈的整合開始，在不斷從外部產業供應鏈、客戶進行整合，進一步要能以平台思維，創新新的生態系統！而背後最重要的推動力量，就是〝團隊〞的文化和管理機制，在執行的變革過程可以整合敏捷（SCRUM）和目標與關鍵結果(OKR: Objective & Key Results)的手法不斷進行逆轉責任到底( Accountability-reversing)，持續授權第一線員工針對客戶提供快速和有價值的服務。而組織推動最大的障礙是員工過去的價值觀和思維模式，如何改造人的想法和做法才是真正的成敗關鍵，這包括科學管理模式下的組織結構設計、績效管理與獎勵、人才培育的變革等。
觀點交流
